来源：长江商学院网站  2020-8-5
 

物流、制造、消费等传统行业，该如何迈出数字化转型的第一步？ 

数字化转型的核心是什么？ 

需要避开哪些坑？ 

决策前需要拥有哪些技术认知和判断？ 

在移动互联网和人工智能浪潮席卷而来的当下，每一位实业企业家，都迫切想要得到上述问题的答案。 

基于这一需求，长江创创推出全新的“行业深潜”学习工具——每次聚焦1个产业场景，梳理3个核心痛点，学习5个最新技术解决方案，在班级讨论中找到核心瓶颈和突破口，打破产业与技术之间的次元壁，让技术的需求方和提供方高效对话、加速融合，共同探索产业数字化转型的落地解决方案。 

7月24-25日，是图灵计划首期班2020年的第一次线下模块，也是长江创创第一次试水“行业深潜”工具。首期班的四十位同学齐聚重庆“城市冰箱”——明品福物流集团，与明品福董事长方勇锋同学共同探讨冷链物流行业的转型升级之道。 

诚然，这只是万里长征的第一步，但这是慎重的、清醒的、经过了充分论证的第一步，期待着明品福由此开启崭新的产业升级之路。本文整理了此次行业深潜模块的部分方案建议，希望能对更多致力于寻求产业数字化转型解决方案的企业家们有所启发。 

 

图灵计划首期班行业深潜精华回顾 | 2020年7月 重庆 

01  背景概览

重庆明品福物流集团，是中国标准化冷链物流产业园运营商，是集冷链物流、交易市场、进出口贸易、供应链金融、保税仓库、中央厨房及电子商务于一体的现代化、市场化的企业集团。 
集团投资建设运营的“中国西部农产品冷链物流中心”项目是商务部现代物流标准化信息化示范单位、重庆重点现代物流项目、重庆市高新区重点建设项目。项目用地规模900亩，总建筑面积近100万平方米，其中冷库容量50万吨，项目总投资40亿人民币。 

项目分三期建设运营：一期为农产品冷链物流中心，包含30万吨冷库和10万平方米冻品交易市场等，主要提供农产品冷冻、冷藏、保鲜、恒温、速冻、交易、加工、配送等完善的冷链物流服务。二期为“互联网+”农产品交易中心，包含干仓、加工车间、交易市场、研发中心、商务中心、配套生活区等，业态分布涵盖干货类、米面粮油、休闲食品、调味品及酒店用品。三期为进口冷链食品展示中心，包含20万吨综合保税冷库和3公里铁路专用线，面向进口冷链食品提供保税仓储、展示交易、物流配送等为一体的公共型、综合型保税供应链服务。 

02  需求阐释

明品福物流集团  董事长  方勇锋 

我们本身在这个行业里是非常稳的，真的是一步一个脚印做出来的，但是在互联网和大数据的领域里，我是不懂的。今天在座的各位都是专家，希望能给我们一些思路，看怎么去解决数字化升级的问题。 

物流这个行业从开始到现在，都没有发生什么很大的变革，目前是一个机会，如果我们能够把这个事情落地，对整个行业都会是一个重大的利好。这不仅是明品福面临的问题，也是整个冷链物流行业的问题。现在整个行业内没有成熟的技术方案，如果我们做成了，这将是第一个，我们希望在全国塑造一个标杆。

方勇锋同学在行业深潜模块中发言
 

明品福集团  IT负责人  吕文星 

我们这种批发型的冷库，跟制造业的仓库很不一样。制造业的仓库每一箱货进来，厂家、批号什么的都很清楚，但冷库这里，很多时候是一个卡板进来，没有办法一个个贴标签，你也不知道这里面的货到底有多少，目前我们还是比较依赖于线下的盘点。 

去年一年时间里，我们接触过很多厂商，试图解决这个问题，但是发现提出的方案都不稳定，有点纸上谈兵。今天把最核心的几个IT诉求拿出来，希望听听大家的建议： 

像我们这种批发型的冷链仓库，是否有可能实现AI的自动监管？如果可以的话，大致的成本，以及实现的技术路径到底是怎么样的？ 
 

行业深潜现场 

03  方案建议

锦囊一  善于发现高频可重复的场景

软通动力  CTO  刘会福
我们谈的数字化，一般分成两部分。第一部分，业务数字化；第二部分，管理数字化。所以我们在IT建设的时候，需要往两个方向跑。管理数字化就是传统的IT升级，业务数字化是给客户提供数字化的产品服务，让客户、用户有数字化的感知。 

这其中的痛点，我也结合这些年做IT的感知，谈一下个人的看法，供大家参考。 

第一，企业的IT在组织里面到底是一个什么样的角色？这跟行业属性和业务战略都有关系。换句话说，IT是公司业务的驱动者还是支撑者？如果是驱动者，那投钱绝对是有价值的；如果支撑者，那就要看看ROI了。怎么衡量ROI呢？如果是战略的层面，定性就可以；如果涉及到降本增效，那一定是定量的。 

第二，在一个企业里面，要善于去发现那些高频的、可重复的场景，这些才是真实的需求，对你的企业有推动作用的需求，否则很多系统上来都是无效的。 

第三，IT和业务应该是共生关系。把业务部门和IT绑在一起，共同设定目标、共同推进。建立共生关系，才可能把这件事情大刀阔斧地推进下去。 

第四，一定要端到端地规划，并且通过有质量的组织和管理去保障它运行起来。我们做的系统，如果是服务客户的，但客户没有感知到，那就失败了，他们一定要有感知。 

第五点，云平台是推动新型数字化的前提和保障。 

 

锦囊二  加强物流一体化能力建设

软通动力  资深咨询顾问  蔡华根

在整个供应链行业，大家都在强调一体化。实际上每个企业在做物流或者供应链的时候，都只是做中间的一部分。你可能和上游做了对接、和下游做了串联，但是没有把整个产业链打通，没有从订单和源头开始，串联整个物流、供应链配送的需求，所以要加强物流一体化能力建设。 

在整个供应链发展的过程中，不管硬件和软件建设得多好，核心还是要跟运营相关，我们称之为社会化。要在整个体系的层面上向社会化运营，我可能要和前端、后端，横向、纵向去打通。 

我们原来看到很多传统的物流园区干什么呢？就干两件事，盖房子、租房子，别的不干，为什么？干不了。因为他和整个产业的结合，包括物流服务的产业没有办法结合。但是盖房子、租房子、收租金，这个东西其实是有上限的。 

实际上传统园区的升级会涉及到整个产业链的整合和营运。比如像我们今天看到的，把整个冷链物流和房地产结合起来，打造一个生态，所以我认为传统园区的整个综合平台和信息化服务的构建，是比较核心的内容。 

这是我们构建的1+6的能力体系架构，简单跟大家分享一下。 

第一，冷链物流跟其他的物流有一个最大的区别，就是必须要有一个冷链的标准。对企业来说，如果是只在一个点的运行的话，可能还好一点。但是明品福的业务其实在全国都有，那未来的园区建设，就应该考虑到不同城市的体系怎么融和的问题。因为全国的网络节点，未来都要进来，可能部分数据要跟内部打通，必须要有一套标准的体系。 

第二，数字化赋能平台，可以借助云厂商的赋能平台。 

第三，从业务层面或未来的发展层面去做规划的六大能力服务。分别是：网络协同、资源整合、流通监管、智能调度、履约和生态。 

最后总结一句话，我们做物流+数字化，或者企业做数字转型，根本目的就是解决企业面临的应用增长和成本控制的需求，以及向客户提供更好的服务的诉求。 

 

锦囊三  企业IT数据集成的三个阶段

文思海辉  IT副总裁  何经博 

企业和行业的数字化，一定是一个长期迭代的过程。我们基于过去这些年的经验，简单列了一下企业IT系统数据集成的一个发展的阶段，供方大哥参考。 

大致可以分为三个阶段： 

第一个阶段，企业内部所有的系统（人员管理、报销、考勤等）都是垂直应用架构，互相之间是不互联互通的。相当于一个网状结构，非常没有效率，耗时很多，运维起来非常麻烦。 

第二个阶段，服务化应用架构。在这个架构里，主要通过ESB进行数据的翻译和路由，所以ESB产品在这里起到一个核心的作用，整个企业的IT系统的数据交换是一个新型网络。 

第三个阶段，微服务应用架构，这里面有这几年比较流行的中台的概念。 
 

 

锦囊四   快速试错做数字化升级

品览科技  创始人、CEO  李一帆

我们公司主要做的是AI物品识别，其中一个应用场景我们觉得可以供明品福参考，就是在供应链金融的仓库盘点上，通过监控仓库货物数量，来帮助金融机构做放贷决策。 

AI有一个特点，就是“遇到见过的能搞明白，遇到没见过的就歇菜”。比如以我们的AI物品识别为例，如果园区经营的品类已经进行了建模，就可以识别；但是如果新品类来了，就要再进行一次建模。所以这种合作是一个长期的管家式的合作，我们不仅要帮企业客户去建立一个AI模型，可能还需要帮它维护，因为它的物品种类一直在变，运营只能等到数据足够丰富之后，才能实现一个自我添加的过程。 

我们比较建议龙头企业可以通过快速试错的方法来做数字化升级。你可以很快地从一个小的内部实验开始尝试，通过不断迭代，变成一个在全行业有影响力的解决方案，甚至可以影响政府。 

 

锦囊五   智能工厂，让生产能力可复用

斯坦德机器人  CEO  王永锟

我们目前在做的事，就是从物流角度切入的产业升级，可以跟大家分享一下。 

我们提供的是标准移动机器人底盘，加上不同的模组，来实现3C行业的工厂里的自动物流配送，再加上智能调度系统，我们做了一个场内的滴滴打车。 

我们对接工厂的MES、 ERP、 WMS，做了自己的调度系统FMS，不只能够实现车辆的调度，也会把我们搬运的数据反馈回去，就整个物流的时间、频次提供建议，做一套数据的模型出来，帮工厂以最优方式和最快速度实现整个物流配送。 
 

 

很多汽车行业倒闭，核心原因是他们的生产能力是不能复用的，一个生产厂只能生产一款车辆。这是老板们最担心的，他们担心有未来有一天自己的生产能力满足不了市场的需求，所以他们都希望建设智能工厂，也就是一个工厂要能生产多种品类。 

我把各个生产工艺比做人的五脏六腑，我们做的就是造血管这件事。我们帮他实现能力的连接之后，就会推动工艺的变革，然后现有的整个生产模式也可以进行变革，再往后就是它的物联网怎么设计。智能制造的终点一定是能够响应柔性化、定制化、多频小批量的生产模式。 
 

锦囊六  形式与内容并重

安踏集团  信息管理高级总监  陈东海

1) 上下达成共识，设定数字化转型清晰的目标。 

2) 为数字化招募核心人才。 

3) 选择理解企业发展战略的合作伙伴。 

4) 聚焦三个最大痛点，执行高标准对标，设定量化的子项目目标。 

5) “形式与内容并重”的原则，项目目标中应包括未来路演案例的完整构思。 

6) 分阶段推进，但至少有3年的数字化推进路径。 
 

锦囊七  IT跟业务并重

微软中国  交通运输及新兴行业中国区总经理  巴钧

第一， IT跟业务要并重考虑。当业务已经成型的情况下，IT是做不了事情的。有很多数字化的过程是在设备采购当中，包括整个物流园区的规划和布局当中完成的。 

第二，关于一期已有的仓库。我的理解是，每一个仓库其实就是一个大的购物中心里面的一家门面。那每一个门面的管理到底怎么去做，我觉得跨界沟通一下可能会有一些新的想法。比如，现有购物中心租赁的解决方案是否可以对现在的系统有一定的改善作用？ 

第三，关于数据。大家都知道数据中台的核心其实就是底层数据的打拼，然后一个企业很多的应用可以复用。所以，先不要急着去打造完整的数据平台，或者先不要想得那么大，如果底层的数据还不清晰，或者每一块都不完整的情况下，建立一个统一的数据平台未必有用。基于现在成熟的公有云基础架构，可以考虑将碎片数据先进行采集。 

第四，关于能耗。现在其实有一种能源管理的方案，相当于一个充电宝，在夜间的时候，把电充到充电宝里面去，白天用充电宝进行放电。利用波峰和波谷的时间差，可以节约大量的电量。另外，整个园区的综合能源管理应该也是可以在节约能源的同时，帮助打造绿色供应链。 
 

锦囊八 数据洞察是转型和创新的基础

微软中国技术中心 （MTC）总经理  楼学践

很多传统企业的业务老板们都有变革和革新的愿望，但往往只有一个宏观的想法和愿景，还没有一个特别明确的业务方向和决策。

怎么创新？在哪个领域创新？如何转型？这些决策不是拍脑袋的灵光一现，也不能盲目照搬别人的思路，而必须从企业既有的业务数据和流程出发，背后的海量数据和基于数据的洞察才是最重要的。这个时候你才知道一切是如何发生的、发生的原因和影响因素是什么，你能做什么，以及如何做到及时的改进。 

微软自己的IT转型过程也很痛苦，前前后后花了好几年的时间，我们目前所有的东西都上云了，只留5%在本地。在这个过程中，IT部门也意识到它不是要做一个简单的支撑者的角色，而是要把我们自己的系统当成公司的产品去运营。微软IT的转型无疑是成功的。一方面上云减轻了IT在系统运维所花费的精力，另一方面更重要的是释放了IT人员的潜能，让IT人员参与的业务运营中去，让IT和业务真正融合，使IT成为转型的引擎。 

其实，不光是微软IT转型的例子，我看到很多真实的案例，最大的感触是，真正的数字化转型和升级，不是只通过IT系统建设就能实现的，还要结合业务系统，管理流程等等。我们自己的内部经验，包括微软的客户的经验是，可以先从一个小项目开始，然后慢慢地就会发现可做的事情很多。 
 

锦囊九 从数据采集开始

蔚锐信息科技  CEO  潘俊

我觉得第一步还是要从数据采集开始，从我的角度来看这是比较务实的。我们可以给数据分一下类，一类是资产类的数据，很简单，就是每箱上贴一个标签，进出仓的时候扫一下，资产数据就有了。第二类是运营的数据，每个店每天进出的频次等，这个也是比较容易做的。数据有了再上云，我相信这个项目是非常容易成的。 

数据的收集场景很复杂，但其实制造端的问题已经解决了，我觉得这一块是大有可为的。物联网的传感器、通讯设备，都可以让运营商直接部署到现场。 

工业IOT（物联网）的解决方案争取8月份就可以为方大哥设计一套出来，并且和他们管理团队尽快沟通，尽快推进。 
 

锦囊十 自己的团队要有核心技术骨干

TCL实业  CTO  孙力

数字化转型是所有的公司都要做的事情，只有积极居安思危，构建未来战略，才能不停的战略升级，基业长青； 

数字化建设固然可以先把基础生产活动流程IT化，也可以购买一些服务或者局部产品先实施起来，但是自己团队一定要有核心业务架构师和核心产品经理，来做整体规划，避免推倒重来或者不停修改需求。 
 

锦囊十一 跨越传统产业与新技术之间的鸿沟是转型的关键

天津陆路港  执行总裁  王嘉思

我是来自于物流传统行业的，物流确实是一个非常传统的行业，很多物流行业外的人，会以为物流就是顺丰、菜鸟、京东物流这种快递行业，其实快递是物流的货运形式，是跟随电商这种新兴贸易模式而诞生的模式。如果说快递行业的数字化水平是4.0，那今天整个物流行业的数字化水平就是1.0，基本上还没实现信息化。 

传统物流行业中的人，其实都很焦虑，都知道要变革，但是当前最大的痛点是什么呢？其实是希望技术的人能够从战略方法论层面去帮助他，用他能够听得懂的语言告诉他技术是怎么回事儿，什么是数字化。 

所以，如何跨越传统产业与新技术之间的鸿沟是转型的关键。 
 

锦囊十二 升级战略需要分步实现

旗云互联  总经理  崔宏

升级战略需要分步实现，不能完全脱离现状又要打好整体数字化的大数据基础； 

不论上层建筑怎么做，底层建议一定做好CMDB数据模块基础。 

 

 

04 教授点评 

转型的2个核心问题： 接口和标准化

长江商学院市场营销学副教授  李洋教授

今天大家都讲得特别好，我想补充的第一点是，对企业来说，产品和故事两条腿都要动。好产品是原点，而好故事是支点，是你的品牌杠杆。 
 

李洋教授在图灵计划行业深潜模块上发言 

心理学研究已经证明，人类最擅长的不是理解逻辑，而是听故事。经过很多年，人们还能记住的都是那些精彩的故事。所以对企业来说，你的故事是什么、标签是什么，其实蛮重要的。不仅对外重要，对内也重要。伟大的企业家同时也是伟大的讲故事的人。 

我想补充的第二点是，对物流行业来说，如果出现一个大的转型升级，它对整个经济和后端很多的产业都会带来很大的变革。总结下来，我们需要思考两个问题：一个是接口的问题，一个标准化的问题。 

先说说传统行业与数字化科技的接口问题。 

从业务场景接口的角度看，一个传统行业要做数字化转型，肯定不会是一蹴而就的，而是一个长期的分步骤的过程。一开始要单点突破，找到高频重复、成本足够低、收益足够大，而且相对独立的业务场景。从哪里抽象出这样的业务场景，是一个非常重要的问题。 

从行业接口的角度看，一个企业的数字化转型，一定是跟这个行业的数字化程度有关，同时跟这个行业上下游的数字化程度有关。如果上游和下游的数字化程度都还是非常弱的话，你在中间要做好数字化，我觉得可能性不是那么大。下游行业的充分数字化，也许是本行业本企业进行数字化的先决条件。 

人才接口的角度看，数字化转型最后都是由团队来具体实施。我们经常说一家公司是否有互联网基因，其实很多时候是指这家公司的人才资源，包含数字化的领导者和数字化的执行者。公司是否具备这样的人才？领导在数字化转型中的角色是什么？怎么决断？数字化转型对企业而言是釜底抽薪，很难外包给别的公司去做。 

从语言交流接口的角度看，在长江，能见到各种各样的企业家，跨越行业、年龄。但是，新兴产业、科技行业的人，跟传统行业的企业家，要聊在一起，是不容易的，大家的语言风格、沟通方式可能都不一样的。 

就像咱们图灵计划的同学们所说，如果要做传统企业家的生意，首先要足够了解他们的语言风格和沟通方式，而且要进入到他们的社交关系网里面去。这就是为什么新技术企业家更应该来读长江，来了解中国的民营企业，读懂本土的企业家。 
 

李洋教授在图灵计划行业深潜模块上发言
 

最后说说标准化的问题。 

明品福的目标不是只做重庆的城市冰箱，而是要在全国，甚至以后在国外去复制自己的模式，要把规模做起来。那么这其中可能有一个痛点，就是标准化的问题。很多东西难以数字化，背后的原因还是标准化。 

现在冷链物流的发展阶段，相对其他物流行业还比较早期，非常重运营。如果今后能把运营流程做得足够标准化，就可以把模式打包起来形成解决方案，那样就不只是向外输出运营能力，而是输出行业解决方案。再进一步，当解决方案再度标准化之后，又能够上升到产品阶段，而产品的规模化潜力和输出潜力相比解决方案更胜一筹。如同微软卖Windows光盘那样，卖的是高度标准的产品，而不是定制化的服务，更易达到规模优势。我相信那个时候无论是企业还是行业就都进入了一个全新的发展阶段了。 
 

结语 

感谢长江商学院重庆校友会、长江商学院李洋教授、明品福集团、忽米网、重庆富民银行对图灵计划首期班重庆深潜模块的大力支持，感谢微软中国、文思海辉、软通动力、品览科技、斯坦德机器人众筹智慧、分享案例，更感谢每一位图灵计划首期班的同学为冷链物流行业技术升级之路添砖加瓦。